隨著經(jīng)濟發(fā)展和醫(yī)保擴面，人民群眾的就醫(yī)需求大大釋放。福建省腫瘤醫(yī)院院長應(yīng)敏剛坦承，在最近的數(shù)年間，醫(yī)院每年的出院患者從1萬例次左右增長到4萬多。在這樣的背景下，國內(nèi)公立醫(yī)院院長的管理壓力和運營壓力與日俱增。

　　1982年，福建省腫瘤醫(yī)院還在籌建階段，剛剛大學(xué)畢業(yè)的應(yīng)敏剛就進入醫(yī)院工作，他對這所醫(yī)院的一切早已駕輕就熟。擔(dān)任管理工作十多年來，應(yīng)敏剛始終認為，提升醫(yī)院管理的科學(xué)性與專業(yè)性是應(yīng)對工作壓力解決實際問題的良方：“管理是一門科學(xué)，院長不能只通曉醫(yī)療流程。在院長的崗位上，面對幾千人的醫(yī)院，拍腦門子應(yīng)對問題一定不是一個很好的管理方法。院長需要的是建立一套非?？茖W(xué)完整的制度，以制度運行來系統(tǒng)地實踐醫(yī)院管理?！?/p>

　　制度變革先行

　　從1999年起，應(yīng)敏剛作為分管醫(yī)療、護理、藥品、設(shè)備等各種事務(wù)的服務(wù)副院長，對醫(yī)院的管理非常熟悉。2006年他接任院長后，頂住各方質(zhì)疑，接受了福建省人事廳的人事制度改革試點工作。他微笑著對記者說：“當(dāng)時，很多人都認定這是吃力不討好的事情。我知道，人事制度改革是一件難做的事情，但是如果不改，醫(yī)院如何發(fā)展?于是我下決心把試點工作接了下來。”

　　2007年，福建省腫瘤醫(yī)院僅用了半年時間就完成了試點任務(wù)，實現(xiàn)了崗位設(shè)置改革，成為省內(nèi)第一家完成改革的事業(yè)單位，其試點經(jīng)驗在全省人事工作會議上做了推廣介紹。乘著人事改革的東風(fēng)，應(yīng)敏剛又在班子會議上提出推行主診醫(yī)生負責(zé)制。改革目的十分明確，就是要賦予不同崗位相應(yīng)的責(zé)權(quán)利，進一步深化人事制度改革，提升醫(yī)院服務(wù)水平。

　　經(jīng)過一年時間的討論和醞釀，2008年醫(yī)院制定出臺了主診醫(yī)生負責(zé)制管理辦法，對主診醫(yī)師遴選程序、主診醫(yī)生崗位職責(zé)、主診醫(yī)生與科主任關(guān)系等具體改革內(nèi)容做出規(guī)定和理順。

　　在全新的服務(wù)模式之下，遴選出的主診醫(yī)生每人負責(zé)一個主診組，并配置一個主診護士組，從而把護理工作跟醫(yī)療工作緊密掛鉤?；颊邚娜朐骸⒊鲈旱诫S訪，甚至再入院，都是由同一主診組的醫(yī)護人員全程服務(wù)。在這樣的服務(wù)模式下，醫(yī)患雙方不再是一錘子買賣，雙方的溝通更為密切，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量勢必也得以提高。主診組醫(yī)療服務(wù)水平和控費效果上去了，滿意度增加了，口碑效應(yīng)一旦發(fā)酵，患者自然會慕名而來。

　　在主診醫(yī)生負責(zé)制運行中，應(yīng)敏剛找到了醫(yī)療質(zhì)量控制的抓手：主診醫(yī)生成為醫(yī)療質(zhì)量的負責(zé)人。為了進一步激發(fā)員工的工作積極性，醫(yī)院將績效考核轉(zhuǎn)換為以主診組為單位來進行。亮出6大項考核指標，細化為一系列考核參數(shù)，每個月對不同主診組進行評價，并將考核結(jié)果進行公示，激勵了主診組競爭意識。醫(yī)院打破了大鍋飯的分配方法，使主診組業(yè)績與綜合滿意度聯(lián)系起來。同時，醫(yī)院在控制人均次均費用管理的框架下，重點監(jiān)控診療常規(guī)的實施，確保醫(yī)療質(zhì)量控制和患者滿意度的改進提升。

　　應(yīng)敏剛告訴記者：“主診醫(yī)生負責(zé)制在醫(yī)院已經(jīng)運行5年了。在第3年結(jié)束的時候，根據(jù)主診醫(yī)生的工作表現(xiàn)，醫(yī)院對主診醫(yī)生進行了綜合評估，并按照新的標準進行第二輪遴選。有人從主診醫(yī)生位置上退下來成為普通醫(yī)生，當(dāng)然，也有新的主診醫(yī)生補充進來。這樣一來，整個醫(yī)療隊伍都感受到了壓力和緊迫感，使第二輪的改革工作有了進一步的推進。”

　　決策機制再造

　　應(yīng)敏剛告訴記者，醫(yī)院近些年的一系列改革都是連續(xù)、環(huán)環(huán)相扣的，事業(yè)單位的崗位設(shè)置試點工作理順了人事關(guān)系，強化崗位責(zé)任則催生了主診醫(yī)生負責(zé)制。主診醫(yī)師負責(zé)制調(diào)動了廣大員工的工作積極性，隨之而來的流程瓶頸就需要流程再造。改革步步推進，取得成功的關(guān)鍵是，改革方案從設(shè)計到達成共識，他都注重調(diào)動全員參與的積極性，讓員工很好地參與進來。他常說，改革如果僅靠幾個人，沒有全院職工的積極參與，是不會成功的。

　　在決策上，應(yīng)敏剛更注重科學(xué)性?！肮芾韻徫坏呢?zé)任非常大，也非常磨煉人。在決策過程中，往往有一堆難題阻礙著你實現(xiàn)自己想法，因此**注重科學(xué)性。在推進人事制度改革和主診醫(yī)生負責(zé)制時，我自己查閱了不少資料，了解國際經(jīng)驗，首先形成了自己的初步設(shè)想，然后再去發(fā)動全院的管理干部，接著說服全院職工?！睉?yīng)敏剛談到?jīng)Q策過程如是說。

　　從任副院長時起，他就注重中層干部的管理培訓(xùn)。中層干部管理培訓(xùn)在院內(nèi)已經(jīng)舉辦了12期，年年他都擔(dān)任主講?！懊磕甑闹髦v內(nèi)容，基本理念來自我自己的個人閱讀和理論學(xué)習(xí)，還注重跟醫(yī)院年度工作任務(wù)相結(jié)合。不僅僅是我講，大家還要展開討論。院長需要有豐富的知識面和閱歷，如果院長只知道醫(yī)療流程，對管理科學(xué)不做潛心研究，自然就沒法建立起完善科學(xué)的醫(yī)院管理制度。”

　　他特別強調(diào)，院長要不斷地學(xué)習(xí)，不斷地進取。如果僅憑經(jīng)驗處理問題，拍腦門子決策，這樣的醫(yī)院只可能按慣性來運作;一旦遇到突發(fā)性事件，醫(yī)院將完全無法合理應(yīng)對。按照我國的現(xiàn)行體系，院長往往都是從服務(wù)精湛的醫(yī)生中選拔出來的。但是，服務(wù)精湛的醫(yī)生不一定能夠成為優(yōu)秀院長。院長不僅要有醫(yī)學(xué)知識，更要有廣博的管理知識。

　　應(yīng)敏剛認為醫(yī)院的管理機制**不斷的改革創(chuàng)新。改革一定要成為全院職工的共同愿望和共同行動。一旦改革共識達成，更應(yīng)該鼓勵員工積極為改革出謀劃策，形成規(guī)章制度、管理流程自下而上、自上而下共同修定，反復(fù)征求意見，反復(fù)修改的決策機制。就拿崗位設(shè)置改革為例，醫(yī)院的改革方案全院上下反復(fù)征集意見，總共修改了11稿，最終才達成共識。這樣的決策形成機制，全員都積極參與進來。崗位競聘時，符合條件的先上，不符合條件的也無話可說，決策執(zhí)行力自然更高。主診醫(yī)生負責(zé)制的管理制度也是經(jīng)過醫(yī)院上上下下醞釀了一年時間才最終形成。應(yīng)敏剛微笑著說：“如果我自己組織了三五個人去寫，然后強制推行，肯定會無疾而終。”

　　規(guī)范化出效益

　　人事改革和主診醫(yī)生負責(zé)制的推行，醫(yī)院的生產(chǎn)關(guān)系很好地理順了，接診的患者數(shù)量開始以兩位數(shù)的速度攀升。應(yīng)敏剛在這個時候敏銳地發(fā)現(xiàn)醫(yī)院的流程管理存在問題，他意味深長表示：“過去工作量不大的時候，大家覺得很正常的一些事情在工作量加大以后成為了醫(yī)院發(fā)展的瓶頸，這個時候，我們認識到醫(yī)院流程優(yōu)化非常重要?！痹瓉砘颊呖赡茏≡簝扇旌筮€在等待各種醫(yī)技檢查，從而使全院的住院時間都往后拖延，勢必會拖延醫(yī)療流程。

　　醫(yī)院改革發(fā)展的瓶頸**進行改造，所有手術(shù)都**要按期完成。手術(shù)室流程經(jīng)過改造后，只要外科醫(yī)生開出手術(shù)通知單，手術(shù)室的護士、麻醉師都盡可能地安排患者手術(shù)，除非患者確實存在不適合做手術(shù)的原因，需要進一步的準備，否則不能隨意停臺。過去因為患者多，放療中心一周5天每天24小時開機，一些患者的放療時間可能是下半夜甚至是凌晨，如果每天凌晨做放射治療，兩個月治療結(jié)束，患者出院時整個生物鐘也都顛倒了。

　　管理出效益，管理提升效率?，F(xiàn)在，醫(yī)院動態(tài)調(diào)整人力資源，實行彈性工作制，延長工作時間，把放射治療的工作時間由原來的5天調(diào)成7天工作制。CT、磁共振、超聲等醫(yī)技檢查，也實行一周7個工作日。醫(yī)院通過改進優(yōu)化流程，將患者等待的時間壓到最短。每天門診患者都爭取當(dāng)天消化;住院患者第一天安排不了，第二天也**解決;病理報告、檢驗報告都有嚴格的時間規(guī)定。通過優(yōu)化醫(yī)院流程管理、合理調(diào)整服務(wù)時間等改進措施，加快了床位周轉(zhuǎn)，提高了床位使用率，降低了病人診療費用，提高了患者滿意度。

　　主診醫(yī)生負責(zé)制和流程改造，醫(yī)院運行效率得以提升，應(yīng)敏剛的管理規(guī)范化目標向更細化的領(lǐng)域深入?！氨M管現(xiàn)在情況出現(xiàn)一些好轉(zhuǎn)，但醫(yī)療質(zhì)量的不斷改進和提升，是醫(yī)院管理的永恒主題。比如，抗菌素和輔助藥品的合理使用，惡性腫瘤的規(guī)范化綜合治療等，主診醫(yī)生負責(zé)制在醫(yī)院落實后，推行規(guī)范的綜合治療也有了著力點。”他這樣告訴記者。

　　應(yīng)敏剛院長要求把綜合治療做為醫(yī)院的核心競爭力來抓，以此來規(guī)范醫(yī)生的診療行為，并以治療質(zhì)量檢查進行督促。應(yīng)敏剛向記者強調(diào)：“如果有人反復(fù)違反診療常規(guī)，不外乎兩個方面的問題。一是醫(yī)療水平有限，不知道如何落實診療常規(guī)，這樣的人不具備主診醫(yī)生資格。二是醫(yī)德缺失，如果不是能力問題，熟悉診療常規(guī)還反復(fù)違反，那就是醫(yī)德問題，為了利益不惜傷害病人的利益，這樣的過失就更嚴重。當(dāng)問題從醫(yī)療質(zhì)量管理上升到醫(yī)德層面要求的時候，對臨床醫(yī)生診療行為的約束力度就更大了。”

　　醫(yī)療服務(wù)下沉

　　通過醫(yī)療服務(wù)的下沉，福建省腫瘤醫(yī)院將自己的觸角向下延伸。

　　盡管應(yīng)院長一直強調(diào)醫(yī)改是全社會的工作，院長應(yīng)把更多精力投入到加強院內(nèi)管理。醫(yī)者仁心，在診療規(guī)范推廣的問題上，他的深謀遠慮其實已經(jīng)超越了院內(nèi)管理事務(wù)的范圍。腫瘤治療**遵循診療常規(guī)，**遵循多學(xué)科的綜合治療。應(yīng)敏剛的想法是，這樣的醫(yī)療理念，不僅要在自己醫(yī)院貫徹，還要灌輸?shù)礁＝ㄊ?nèi)的其他腫瘤診療機構(gòu)。他明確地告訴記者：“作為福建省**的腫瘤?？漆t(yī)院，如果我們不去培訓(xùn)基層醫(yī)院的醫(yī)生，他們的患者治療失敗了再轉(zhuǎn)給我們，實際上我們也很棘手，診療將會非常困難。如果他們的工作都很規(guī)范了，我們的壓力勢必也會減輕?！?/p>

　　為了規(guī)范惡性腫瘤的診療，福建省腫瘤醫(yī)院編制了《常見腫瘤綜合治療診治規(guī)范》，派發(fā)到全省各基層醫(yī)療單位。醫(yī)院還在福建省每年舉辦學(xué)習(xí)班，培訓(xùn)腫瘤治療的基層醫(yī)生，落實基層醫(yī)院腫瘤規(guī)范化治療。“以前，基本上是誰收誰治，遇到外科就先手術(shù)，遇到內(nèi)科就先化療，診療隨意性較大。近年來，我們在全省腫瘤治療醫(yī)生的培訓(xùn)和教育上，做了很多的工作，規(guī)范綜合治療的意識慢慢灌輸?shù)交鶎俞t(yī)療中?！?/p>

　　“作為全省**的腫瘤?？漆t(yī)院，我們把全省的腫瘤防治工作主動承擔(dān)下來。盡管政府在這方面幾乎沒有投入，醫(yī)院每年都投入大筆經(jīng)費去做這方面的工作。應(yīng)該說，這幾年全省的腫瘤防治工作，在我們的努力下，進步非常大?！睉?yīng)敏剛?cè)缡歉嬖V記者?！肮⑨t(yī)院的專家學(xué)者多，現(xiàn)在的精力多在臨床診治上，其實真正的健康效益應(yīng)該把預(yù)防做好，這就是我們近些年為什么投入那么多人力物力去做腫瘤預(yù)防工作的原因?！?/p>

　　按照衛(wèi)生部的要求，腫瘤登記工作在國內(nèi)按試點單位鋪開，每一個省選擇兩三個試點縣先行展開，以后再逐步推廣。在省衛(wèi)生廳的大力支持下，福建省腫瘤登記工作在全省全面鋪開，一步到位，二級以上醫(yī)院都參與這項工作，包括衛(wèi)生部門及相關(guān)職能部門也參與進來。腫瘤登記工作納入公共衛(wèi)生考核，直接連通CDC數(shù)據(jù)網(wǎng)。應(yīng)敏剛告訴記者，腫瘤登記完成以后，數(shù)據(jù)最后匯集到醫(yī)院進行分析，將會對腫瘤發(fā)病情況評估、政府疾病預(yù)防決策提供詳實的有說服力的依據(jù)。

　　配合衛(wèi)生部開展常見惡性腫瘤中央財政轉(zhuǎn)移支付的腫瘤篩查工作，應(yīng)敏剛院長組織醫(yī)院員工利用休息時間，周末下到基層，在全省范圍內(nèi)開展腫瘤篩查、義診服務(wù)工作。醫(yī)務(wù)人員下沉到基層，跟基層醫(yī)院的醫(yī)務(wù)人員密切接觸，結(jié)成技術(shù)指導(dǎo)關(guān)系，進一步普及了腫瘤診療規(guī)范。

　　疾病的預(yù)防與治療本來是不能分家的，但是兩者在我國長期處于脫節(jié)的局面。腫瘤醫(yī)院主動承擔(dān)腫瘤防治的公共衛(wèi)生工作，投入了大量的人力物力去，這一工作得到主管部門的贊揚和支持。應(yīng)敏剛帶領(lǐng)腫瘤醫(yī)院積極投身疾病預(yù)防和診療規(guī)范的推廣，實現(xiàn)了醫(yī)療服務(wù)下沉和前移，實踐了公立醫(yī)院的公益性。

　　在采訪過程中，談到公立醫(yī)院的發(fā)展，應(yīng)敏剛意味深長的強調(diào)：“現(xiàn)階段，公立醫(yī)院的發(fā)展需要院長們加強醫(yī)院管理，也需要在頂層設(shè)計層面給院長們松綁?！?/p>