在醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)的理論還處在聚訟紛紜之時(shí)，他的醫(yī)院早在10多年前就開始試驗(yàn)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制改革，實(shí)現(xiàn)了政事分開、管辦分開、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，形成了權(quán)責(zé)明晰、決策、執(zhí)行、監(jiān)督互相制衡的新體制。

　　在粗放經(jīng)營邁向內(nèi)涵建設(shè)的轉(zhuǎn)軌期，他的醫(yī)院就已先人一步，建立起以成本控制為核心的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體系，以醫(yī)療增加值為核心的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)體系，以員工薪酬與科室績效、醫(yī)院績效三結(jié)合的內(nèi)部績效評(píng)價(jià)體系。

　　“低成本，廣服務(wù)”，他讓廣大患者受益匪淺;“改薪酬，換方略”，他讓眾多員工的薪酬跑贏了CPI。

　　文/本刊記者馮蕾

　　因?yàn)榈诙煲霾睿詰?yīng)爭先院長將采訪安排在周日的下午。盡管是一個(gè)休息日，但當(dāng)記者見到他時(shí)，他已在醫(yī)院待了大半天，做完了好幾件工作。他饒有興趣地告訴記者，自己剛剛做完了新醫(yī)療大樓涂料的破壞性試驗(yàn)，看得出來，他為終于找到了一種不怕腳踩、不怕墨水潑的新涂料而興奮不已。

　　“我們常常苦惱醫(yī)院的墻壁總是很容易臟，很多銷售人員說可清洗的涂料其實(shí)根本洗不干凈。但我們在臺(tái)灣、新加坡看到人家醫(yī)院的涂料真的可以清洗，現(xiàn)在我們終于找到并引進(jìn)了這種涂料。”他指指旁邊的會(huì)議室，“他們還在和供應(yīng)商談價(jià)格，并且因?yàn)楣に嚫淖儯麄€(gè)工程的預(yù)算要調(diào)整，接下來還要和施工方約定補(bǔ)充協(xié)議。”他仍是一臉謙和地笑笑說：“醫(yī)院的工作事無巨細(xì)，院長就得花時(shí)間來做這些事。”

　　分配機(jī)制翻新

　　東陽市人民醫(yī)院(下稱“人民醫(yī)院”)是國內(nèi)為數(shù)不多的實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的法人治理結(jié)構(gòu)的醫(yī)院之一，而院長應(yīng)爭先也是國內(nèi)醫(yī)院中為數(shù)不多的職業(yè)院長之一。 “很多院長在薪酬制度上的權(quán)力非常有限，但我們醫(yī)院在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，可以根據(jù)醫(yī)院的需求而不斷豐富創(chuàng)新我們的分配機(jī)制，這一點(diǎn)充分體現(xiàn)了體制的優(yōu)越性。”

　　事實(shí)上，早在2002年開始，東陽市人民醫(yī)院就實(shí)行了人事分配制度的改革，將在職員工的實(shí)際工資與檔案工資完全分開。近些年更豐富了崗位績效工資制度，如年終二次分配制度以及今年剛剛推行的首席醫(yī)生制度。

　　“政府將在杭州建立多家大型醫(yī)院，民營醫(yī)院發(fā)展也在加速，我們這樣的醫(yī)院感到人才的壓力很大，所以**想盡辦法留住我們的醫(yī)療骨干。”應(yīng)爭先說，“我們采用的分配方式是普遍性提高與核心骨干重點(diǎn)提高相結(jié)合，在保證所有職工每年工資都有所增長的前提下，讓核心骨干的薪酬提高得更快些。”

　　首席醫(yī)生制度正是基于激勵(lì)核心骨干人員的目標(biāo)而設(shè)計(jì)的。據(jù)了解，人民醫(yī)院近期剛下發(fā)了文件，計(jì)劃今年選出三個(gè)等級(jí)的百名首席醫(yī)生，以**級(jí)別的一級(jí)首席醫(yī)生(30名)為例，除正常的薪酬外，年底還將每人一次性補(bǔ)貼6萬元。但是，別以為評(píng)上了首席醫(yī)生就可以一勞永逸，醫(yī)院將根據(jù)其在醫(yī)療技術(shù)、學(xué)科建設(shè)、教學(xué)、科研等4個(gè)維度所做的貢獻(xiàn)來進(jìn)行評(píng)分，排名前十位的可得到6萬元的100%，排名中十位的可得90%，排名下十位的只能拿80%，而連續(xù)三年都位列下十名的，將下降一級(jí)。

　　“現(xiàn)在，醫(yī)療骨干人員實(shí)際上已經(jīng)市場化了，所以我們內(nèi)部分配機(jī)制**要迎合人才市場流動(dòng)的需要，建立相匹配的機(jī)制，才能穩(wěn)定人才隊(duì)伍。現(xiàn)在既要善待病人，更要善待員工，因?yàn)閮?yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源總是緊缺的。”應(yīng)爭先感嘆說，“但另一方面，我們的制度設(shè)計(jì)也要讓他們時(shí)刻有緊迫感，不能躺在功勞簿上吃老本兒。”

　　與重獎(jiǎng)核心骨干員工相對(duì)應(yīng)的，應(yīng)爭先對(duì)年輕員工的培養(yǎng)也頗下苦功。他參照臺(tái)灣專科醫(yī)師培養(yǎng)方式，在院內(nèi)推行“外科醫(yī)生五年師承制”的培訓(xùn)制度，五年內(nèi)學(xué)生若完不成培訓(xùn)的目標(biāo)，輕則收入減少，重則內(nèi)部勸退。而對(duì)老師的鼓勵(lì)方式則是補(bǔ)貼與晉升相結(jié)合。

　　近些年，人民醫(yī)院的醫(yī)療骨干沒有流失掉一人，而新員工也得到了快速的成長。在應(yīng)爭先看來，這一方面得益于醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益好，員工收入基本接近杭州等大城市醫(yī)院的水平;另一方面也在于醫(yī)院舍得為他們投入資源，與之建立了深厚的感情。“作為院長，你要讓培養(yǎng)出的人有用武之地，并且得到社會(huì)應(yīng)當(dāng)給予他的回報(bào)。” 應(yīng)爭先說道。

　　玩轉(zhuǎn)績效杠桿

　　在應(yīng)爭先的手里，制度設(shè)計(jì)就是個(gè)指揮棒，他總是能找到撬動(dòng)員工目標(biāo)方向與工作動(dòng)力的那個(gè)杠桿支點(diǎn)，這個(gè)支點(diǎn)就是績效。

　　簡單到如何讓司機(jī)節(jié)假日還心甘情愿地加班出車――以前辦公室總是抱怨派車難，但當(dāng)司機(jī)的績效與出車的實(shí)際公里數(shù)相掛鉤以后，辦公室立刻感到自己變被動(dòng)為主動(dòng)了。

　　復(fù)雜到整個(gè)醫(yī)院的質(zhì)量管理，仍然是以績效分配機(jī)制為突破口的一整套質(zhì)量管理體系。以病區(qū)醫(yī)生為例，一名醫(yī)生每月與質(zhì)量相關(guān)的效益工資有1200元，醫(yī)務(wù)部會(huì)針對(duì)合理用藥、病案質(zhì)量、一周內(nèi)非計(jì)劃手術(shù)率、一類切口感染率等質(zhì)量指標(biāo)對(duì)各科室、醫(yī)療組進(jìn)行評(píng)分，全院25個(gè)病區(qū)統(tǒng)一排序，如果某科室的質(zhì)量得分達(dá)不到其所有分值的80%，那么全科所有人都拿不到1毛錢。即使達(dá)到80%，還要根據(jù)全院排名，位列前三分之一的科室或診療組，每個(gè)人得到100%，中間三分之一得90%，下三分之一只能得70%。在這樣的制度設(shè)計(jì)下，連半分大家都會(huì)去爭取。科室全年的質(zhì)量得分又是評(píng)價(jià)科主任質(zhì)量管理的依據(jù)，成為科主任年終考核的指標(biāo)之一。

　　“我們就是用細(xì)化的制度去管理，看上去似乎給每個(gè)人都被套上了‘小夾板兒’，但結(jié)果是質(zhì)量的提升。當(dāng)然，質(zhì)量改進(jìn)了，收入自然也會(huì)提高。”應(yīng)爭先說道，言語間透著隱約的得意。

　　2010年，東陽市人民醫(yī)院的人均醫(yī)療費(fèi)用只有浙江省內(nèi)同類醫(yī)院的80%左右，但應(yīng)爭先坦言，“與這些醫(yī)院相比，我們的收入增加值與可支配資金和他們是相似的，甚至可能還超出一些。這意味著，按照現(xiàn)有的收入總額水平計(jì)算，我們在邊際利潤相當(dāng)?shù)那疤嵯拢瑸闁|陽的老百姓節(jié)省了1.5億元的醫(yī)療費(fèi)用。”他把“邊際利潤”這個(gè)企業(yè)管理的概念引入醫(yī)療管理，并取名為“醫(yī)療增加值”。當(dāng)別人還在以服務(wù)收入論英雄時(shí)，他卻不再單純地追求高收入，而是更看重收入的“含金量”。

　　“別人收入多還可能虧損，我們收入少卻能有盈余，這是為什么?”應(yīng)爭先提高了聲調(diào)說，“一是人力資源的利用效率高，醫(yī)院所有部門以崗設(shè)人，這樣就不養(yǎng)閑人，大家都覺得公平;二是嚴(yán)格成本控制，比如我院檢驗(yàn)試劑的總成本只有同類醫(yī)院的70%;三是通過減少一次性衛(wèi)生材料的使用，嚴(yán)格合理用藥，控制藥品使用總量，來達(dá)到調(diào)整服務(wù)收入結(jié)構(gòu)，降低醫(yī)療費(fèi)用的目標(biāo)。因費(fèi)用降低而吸引到更多的病人，又能彌補(bǔ)前者的損失。如此良性循環(huán)，醫(yī)院既得口碑，又得實(shí)惠。”

　　“應(yīng)院長**的過人之處就是他對(duì)數(shù)字的敏感。”他的管理團(tuán)隊(duì)中幾乎每個(gè)人都對(duì)他如是評(píng)價(jià)。每個(gè)月應(yīng)爭先都會(huì)認(rèn)真地研讀一本厚厚的醫(yī)院運(yùn)行質(zhì)量報(bào)告，每一頁報(bào)告都列明了某一科室當(dāng)月的重要財(cái)務(wù)指標(biāo)，并與去年同期的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比。“我對(duì)這些數(shù)據(jù)非常熟悉，一眼看去，就知道這個(gè)月哪個(gè)科室虧錢、哪個(gè)科室有盈余。在每月兩次全體中層參加的院周會(huì)上，其中一次我會(huì)當(dāng)場通報(bào)全院的運(yùn)營指標(biāo)，做得好、做得不好的都會(huì)點(diǎn)名，所以他們都會(huì)備感壓力。”即便如此，應(yīng)爭先仍然并不滿足，他笑說“臺(tái)灣長庚醫(yī)院的核算報(bào)表比我們還細(xì)得多呢”!